El teléfono escacharrado… la importancia de conocer los canales de comunicación informal.

¿Cuántas veces nos sorprende la “circulación” de mensajes y la distorsión de los mismos dentro de nuestros equipos de trabajo?

Es el  poder de la comunicación informal; importante conocerla y sin duda intentar “aprovecharla”; entre las herramientas que podemos utilizar para una primera aproximación, existe una bastante efectiva y muy sencilla que casi todos conocemos y que muy pocos utilizamos: el análisis de redes o sociograma de nuestros equipos. 

Las redes son unidades de información conectadas unas con otras que existen en todas las organizaciones por las relaciones que se establecen entre los miembros que las integran y que son emisores y receptores de mensajes. Conocer el número de redes que están establecidas y existen en nuestra organización nos puede ayudar a “segmentar” nuestro público objetivo a la hora de definir y lanzar un mensaje y determinar qué flujo y/o canal de comunicación debemos utilizar por ser el más efectivo.

¿En qué consiste este método? 

1º) ANALIZAR LAS RELACIONES QUE SE ESTABLECEN EN NUESTRO EQUIPO.

 ¿Cómo lo podéis hacer? Pues observando detenidamente cómo y con qué frecuencia se relacionan los miembros del mismo, obviamente sólo podremos detectar las relaciones visibles, no el resto que se establecen en la actual sociedad de la información a través de las redes sociales al alcance de todos nosotros.

Este sistema se centra principalmente en lo empíricamente observable; así conoceréis los contactos que establecen los miembros entre sí, cuales son sus preferencias a la hora de relacionarse, detectar los líderes sociométricos (canalizadores de las preferencias del grupo) y los aislamientos sociológicos, las conexiones dentro del grupo y cómo son las relaciones dentro del mismo.  

En vuestras observaciones es importante que anotéis para después plasmar gráficamente quien se comunica con quien, con qué frecuencia y cómo es la comunicación, bidireccional o unidireccional. 

2º) CONOCER LOS “TIPOS” DE TRABAJADORES QUE TENEMOS EN ESE EQUIPO.

 Estos suelen ser los prototipos más comunes:

 Los Porteros:     

Ø      Son los típicos empleados que conocen todos los mensajes y rumores de la organización, los recogen y los hacen circular tanto entre los miembros del grupo al que pertenecen como entre el resto de los que no forman parte.

Ø      Es necesario reducir la sobrecarga de información que les llega porque pueden distorsionarla con facilidad (efecto teléfono escacharrado), pero sin duda hay que contar con ellos si queremos que nuestro mensaje circule dentro del equipo, eso sí, controlando mucho su contenido para evitar su “manipulación”.

Los Intermediarios:

Estos empleados se comportan de manera diferente con su grupo de pertenencia que con el resto:

Ø      Ante su grupo se presentan como la típica persona que tiene “información privilegiada” que les transmite sólo a ellos porque son los “elegidos”. 

Ø      Si no pertenecen a un grupo, aunque pueden “pasar información” ésta no suele ser completa, informan de lo que quieren y cómo quieren. 

A este tipo de empleados les gusta jugar con “su poder” dentro del grupo: “si quieres conocer lo que pasa realmente debes merecer formar parte del grupo de los “elegidos”. Es importante saber que suelen ser veraces en la transmisión de información, pero sólo con los que forman parte de su “clan”. 

Los Líderes de opinión: 

Ø      Tienen la habilidad de influir informalmente en otros. 

Ø      Determinan cómo, dónde y cuándo dan la información o transmiten el mensaje. 

Ø      Pueden causar problemas ya que los mensajes fluyen por un canal informal de manera demasiado frecuente y al tener poder sobre el resto del grupo, los miembros creen a pies juntillas todo lo que el líder dice, sea o no cierto. 

Ø      A priori pueden ser importantes para garantizar el flujo de información, pero debemos tener en cuenta que a diferencia de los intermediarios, en estos casos no es inusual que superpongan su propio mensaje al mensaje oficial. 

Los Cosmopolitas: 

Ø      Son miembros que conocen muy bien la Organización a la que pertenecen, están alineados con los objetivos estratégicos de la misma, por lo que son piezas claves que ayudan a gestar y consolidar cambios. 

Ø      Tienen una gran capacidad de comunicación y transmiten siempre de manera veraz los mensajes.

COMPARTIENDO UN CASO PRÁCTICO. 

Hace unos años hice este análisis con uno de los equipos de trabajo que integraban el Departamento de Recursos Humanos del que yo era responsable; este equipo era el encargado de poner en marcha un nuevo proyecto; detecté que poco a poco una parte del equipo no cumplía con las tareas que tenían encomendadas y que eran coordinadas por uno de sus miembros (B); quería saber qué estaba pasando realmente ya que en las reuniones de seguimiento no afloraba, y para ello puse en práctica el sistema de análisis de redes: observé y anoté durante varias semanas cómo se relacionaban entre ellos y pude “dibujar” su sociograma.

Claramente dentro del equipo tenía dos subgrupos:

Ø      Subgrupo 1 formado por los empleados: A, B y C, quienes se interrelacionaban bidireccionalmente entre ellos.

Ø      Subgrupo 2 formado por los empleados: E y F. Estos empleados se relacionaban unidireccionalmente con B, pero B no se relacionaba con ellos produciéndose el llamado Efecto Halo.

Ø      Existía un líder informal, el empleado B, con lo que a priori su elección como coordinador del proyecto había sido acertada, y por otra a D totalmente aislado del grupo (tan sólo se relacionaba unidireccionalmente con E).

Ø      El “problema” de B es que tenía perfil de Intermediario y por lo tanto mantenía “muy informados” a A y C. Por su función dentro del equipo,  era imprescindible que esa información también llegara al resto de miembros, cosa que no sucedía.

Ø      Por otra parte D estaba aislado pero era claramente Cosmopolita, muy involucrado en los objetivos de Departamento, técnicamente muy valioso para el proyecto.

Ø      Me gustase o no E era “nuestro portero”.

¿Qué hice?

Ø     Los e_mails a todos los miembros no eran efectivos, ya que se hacían interpretaciones subjetivas, por ello incorporé más mensajes escritos  en las reuniones de seguimiento y que eran discutidos por todos los integrantes del equipo.

Ø      Potencié la figura de D al que suministraba la misma información adicional que manejaba B y que era necesaria para la evolución del proyecto; así a través de la relación que D mantenía con E (portero) conseguí que determinados mensajes, importantes para la operativa, llegaran a todo el equipo; además por esa relación pude conocer las reacciones que a nivel informal se producían dentro del equipo e introducir correcciones, puntualizaciones y aclaraciones en las reuniones grupales.

¿Qué conseguí?

Obviamente no eliminé los mensajes informales, con ellos hay que aprender a vivir y además no era el objeto de este análisis, pero sí alcancé el resultado esperado: que todos los miembros del equipo dispusieran de la información que necesitaban para hacer su trabajo mejorando los resultados.

Imagen: Pixabay