Como
líderes de equipos ¿quiénes de vosotros no contáis o habéis contado con
colaboradores cuyo cuerpo físico se sentaba a vuestro lado en las reuniones de
trabajo, calentaba la silla frente al ordenador, pero su alma, su mente estaba Far, Far Away?
No
voy a describir aquí los aspectos que engloban este tipo de absentismo, el
llamado psicológico; creo que todos –los que lo
sufren y los que los sufren- identificamos
que el desaliento, el malestar, la apatía va minando lo que comenzó siendo una
historia de compromiso y que acaba convirtiéndose -con el tiempo, una caña y
alguna que otra expectativa no cumplida- en un matrimonio de conveniencia donde
los sentimientos de unión, los proyectos compartidos desaparecen. Se permanece
por el pan de los hijos.
Hasta
que un buen día es necesario plantar encima de la mesa los papeles del divorcio
porque:
(1) La motivación ni está ni se la espera con lo que
(2) La relación se ha vuelto irrecuperable y
(3) La convivencia es insoportable.
Un caso más de profecía autocumplida.
Tampoco será objeto de esté post la diferencia
entre motivación intrínseca y extrínseca; ni hablará de la importancia de la
primera como fuente de satisfacción más perdurable que la segunda y de gran
ayuda cuando aparezcan los primeros síntomas de desilusión.
No hablaré de la actitud personal, sin duda la
llave maestra para afrontar en la vida todo, absolutamente todo, lo bueno y lo
malo.
Entonces
–pensarás en este punto y con razón- ¿de
qué vas a hablarme?
Pues del papel que cómo líderes tenemos en el fin
de la luna de miel.
Quiero suscitar en ti la necesidad de plantearte si sabes realmente qué es lo que ha llevado a ese colaborador a deslizarse hacia un punto de no retorno; de si lo habéis hablado; de cómo estás dirigiendo la situación y de qué final quieres poner a vuestra relación de colaboración.
Quiero suscitar en ti la necesidad de plantearte si sabes realmente qué es lo que ha llevado a ese colaborador a deslizarse hacia un punto de no retorno; de si lo habéis hablado; de cómo estás dirigiendo la situación y de qué final quieres poner a vuestra relación de colaboración.
La experiencia me ha enseñado que al queme
interior nuestro colaborador llega por un sumatorio de motivos pero que también
siempre existe un suceso puntual que produce un crack interior activando la desconfianza
y agudizando los sentidos en negativo, lanzando el mensaje interior “soy
como una mesa, haga lo que haga no lo tienen en cuenta, me siento apartado,
nadie cuenta conmigo…” que como un mantra
se repite varias veces al día, a lo largo de una larga jornada laboral.
Como responsables de equipos en ocasiones el día a
día no nos deja ver con claridad los malos entendidos, la falta de fluidez y concreción
de nuestros mensajes. Pensamos que la culpa la tiene el propio trabajador que
es un “amargao” o la Empresa, así, como
ente diluido.
Hace años como Responsable de RRHH dirigí un grupo
focal bastante amplio cuyo objetivo era escuchar activamente las necesidades
del personal de Administración y tenerlas en cuenta a la hora de diseñar
programas específicos de desarrollo.
Al grupo fueron convocados algunos de los trabajadores más recalcitrantes, los protestones, los quejicosos. Quería, aún asumiendo la dificultad del manejo grupal, darles la oportunidad de expresar qué era lo que según ellos estábamos haciendo mal.
Al grupo fueron convocados algunos de los trabajadores más recalcitrantes, los protestones, los quejicosos. Quería, aún asumiendo la dificultad del manejo grupal, darles la oportunidad de expresar qué era lo que según ellos estábamos haciendo mal.
Cuando presenté los resultados al Comité de
Dirección, en el fondo nadie se sorprendió. Todos pensábamos en grandes
proyectos pero ¿sabéis qué era lo que más desmotivaba a aquellos trabajadores?
Pues en el ranking, tras la falta de actualización de conocimientos, se encontraba el que la mayoría de los líderes:
Pues en el ranking, tras la falta de actualización de conocimientos, se encontraba el que la mayoría de los líderes:
(a) Nunca daba las gracias
(b) No reconocía el esfuerzo ni el trabajo bien hecho
(c) Lanzaba órdenes para que las tareas se ejecutaran sin explicar por qué y para qué se hacían
(d) Faltaba flexibilidad.
La retribución quedó relegada a unos puestos
inferiores.
Además de “poner las pilas” a algún que otro responsable e intentar concienciarle de la necesidad de humanizar sus relaciones profesionales, pusimos en marcha 3 líneas de trabajo:
Además de “poner las pilas” a algún que otro responsable e intentar concienciarle de la necesidad de humanizar sus relaciones profesionales, pusimos en marcha 3 líneas de trabajo:
Plan de formación específico para ese personal (en el entorno
sanitario público y en los años de los que os hablo 1999/2000 era algo anecdótico)
generando una cultura de aprendizaje, democratizando
el conocimiento.
Dirección por Objetivos entendible y explicada en sesiones de trabajo; tras ellas cada
trabajador conocía perfectamente cómo su actividad y objetivos individuales
contribuían a los logros generales, además de tener identificadas las
competencias que le serían revisadas en la evaluación
del desempeño anual tomando ésta a su vez como guía para planes de
desarrollo casi individuales.
Banco de tiempo. Se acabó el café para
todos. La disponibilidad de
determinados trabajadores para ampliar su jornada, incluso trabajar algún que
otro sábado cuando existían picos de trabajo que así lo requerían y que no
podía retribuirse económicamente, era recompensada con tiempo, con horas que
podían acumular y usar cuando las necesitaran.
No tuvimos la suerte de recuperar a todos los
desmotivados, pero sí a un número nada desdeñable.
Todo no fueron éxitos. En una etapa profesional posterior
viví la transformación de la colaboradora perfecta, entregada y potente.
Primero noté que desaparecía de su rostro la sonrisa. No le di la importancia
que el hecho requería. Después su ritmo y calidad de trabajo descendió
paulatinamente. Mantuvimos conversaciones para intentar corregir las
deficiencias pero sinceramente, parecían diálogos entre besugos.
Dada su absoluta falta de motivación, le planteé
la posibilidad de desarrollar una nueva
faceta profesional para la que se había formado en los últimos años –seguía
pensando que era una buena profesional y que tal vez recuperara en otro área lo
que había perdido en la mía-. Se negó. Pero fue en esa última conversación
cuando estalló: “¿Ahora? Ya no.
Hace dos años cuando me presenté al proceso de selección interno, no me
ayudaste a conseguir el puesto, es más, me dijeron, me aseguraron que fuiste tú
la que bloqueó la selección”.
Yo directamente tenía la mandíbula desencajada como el Mago de Aladín. Todo, absolutamente todo se debía a un rumor de pasillo sin fundamento. Le expliqué -cómo lo había hecho en su momento que, nunca, jamás, había puesto pegas a su reorientación profesional. No me creyó. Siguió pegada a la pantalla de su ordenador esperando que el tiempo pasara. Estaba perdida o más bien no la supe ganar.
Yo directamente tenía la mandíbula desencajada como el Mago de Aladín. Todo, absolutamente todo se debía a un rumor de pasillo sin fundamento. Le expliqué -cómo lo había hecho en su momento que, nunca, jamás, había puesto pegas a su reorientación profesional. No me creyó. Siguió pegada a la pantalla de su ordenador esperando que el tiempo pasara. Estaba perdida o más bien no la supe ganar.
Aprendí una gran lección: cuando un colaborador quiere
volar, hay que hacer todo lo posible porque su vuelo se haga realidad; no valen
las medias tintas, ni las recomendaciones templadas.
Llegados a este punto ahora te toca a ti analizar
tu estilo de dirección, determinar si estás dispuesto a ponerte las orejas de escuchar y repescar para
la causa a ese colaborador que anda un tanto perdido, o más bien te da pereza,
no estás dispuesto a pasar por una sesión de autocrítica y prefieres que “si la motivación no está no se la espere”;
en este caso ¡cuidado! ahora puede ser uno, mañana el equipo entero, pero será
tu decisión.
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